給領導報財務報表不是一件簡單的事情。總是有各種各樣的問題，很多溝通障礙。這是因為會計人員總是習慣用會計專業術語和領導對話。但是，親愛的，你考慮過會計知識有限的領導的感受嗎？通過這些方式和他溝通，是想讓他不理你還是不理你？來看看領導要你怎么匯報匯報，這樣才能得到領導的理解和認可。

1、用通俗的話和領導溝通

為什么我們會遇到這樣的問題？我們不能指望領導去學會計。那是不可能的。想要改變這種尷尬的局面，就要從改變自己開始。一定要用領導聽得懂的話和領導溝通，而不是回避和抱怨。這根本解決不了問題，只會讓事情變得更糟。

如何讓領導懂會計？這就需要我們先看看主要領導是學什么的，是學理工科還是文科。我們解釋問題的方式會很不一樣。學理工科的人邏輯性很強，學文科的要有描述性，把事情說清楚。領導者的稟賦也不同。有些領導足夠聰明，能理解自己說的話，能舉一反三。那你就省了很多事。如果沒有，你需要看看領導有哪些誤解。我以前的一個領導是農學博士，不懂折舊。他認為我的錢已經花光了。我為什么提取折舊？這不是重復支出。你學的會計有問題。其實這其實是對會計權責發生制的不理解。銀行存款的支出不等于會計和固定資產的支出。這是兩個標準，兩個理念。所以要有針對性的和領導溝通，了解他有哪些盲點，給領導解釋清楚，其次要用通俗易懂的話來解釋會計，這樣才能引起領導的共鳴，領導也會更支持你的工作，會計科目也就可以翻譯了。其實會計科目本身就很吃香。要善用資源，現金銀行存款就不用說了，可以統稱為現金或貨幣。應收賬款和其他應收款與產品銷售直接和間接相關。所有這些科目都叫欠款，所有科目都要翻譯成生活中的俗語。固定資產的領導很清楚你描述的買什么設備，但是比較大眾化。把這些題材轉化成你和領導匯報的素材，有助于領導理解。

但是有些領導還是聽不懂，這就要求我們會計人員要用通俗的語言講會計。我匯報的領導不懂折舊的問題，但是你跟他談現金他就懂了。最后，他問我我們有多少現金，賬戶上有多少可支配的錢。因此，能夠用通俗的非會計語言講述有關會計的情況是非常重要的。

2、會計可以很簡單的說

業務活動要分類匯總。企業有些業務很復雜，一個月幾十張憑證，但很多都差不多，相似的項目可以合并。其實它們是一種業務，可以對業務進行分類，簡化復雜的業務。但是，看似簡單，平時需要做足功課。如果要對問題進行分類和規則化，就要對企業的業務有一個簡單的了解，就是平時的費用和不經常發生的費用。每月的材料費和人工費會花多少，這個月增減的原因是什么，你的產品賣了多少？我曾經向一個領導匯報過。他說你說的對。我大概有一個框架輪廓。今年掙多少，花多少，那些客戶都有，能掙多少錢，有個大概的輪廓。你說在這個合理的范圍內，我知道如果太離譜，我能感覺到。

說一說你平時做的事。這就要求你能夠用簡單的話來了解公司的經營活動，比如，你的公司這個月收了多少錢，哪些產品產生了這些收入，哪些產品賣得多。支出可以分為三類：材料和人工成本。你在原材料上花了多少錢？這個月的工資支出，包括生產工人的支出，管理人員的支出，相關的管理費用和財務費用，這個月還剩多少錢，有多少錢沒收回，有多少材料沒發，公司還有多少可支配的銀行存款，這些錢怎么花，余額怎么還，總之這些東西都是一清二楚的，會計事項一清二楚。

3、以現金流量為主的視角來闡述

當你解釋以資產負債表和利潤表為主，現金流量表為輔的報表時，可能會離領導對報表真實性的理解越來越遠，因為這涉及到更多的會計基礎知識，用會計術語和會計溝通是沒有問題的。但是，如果你和領導多使用會計語言，你的思維就會出現方向性的偏差。要以現金流量表為主，其他兩個表為輔來解釋報表，現金流就知道未來了。現金就像一個人的血液。人死無血。企業和人一樣，也叫法人和人。它們很相似，意思都一樣。現金流量表是看你公司的造血功能，輸血功能，未來新的造血能力。從這個角度來看，我們可以更好地解釋企業的運營顧慮和風險。很多領導會問你，你覺得公司未來的財務問題會出在哪里？事實上，我們可以通過現金流的分析來了解公司的未來。我們可以通過現金流看到公司的價值創造和風險控制的問題。要分析公司的現金流流向哪里，現金收入的種類，花了多少，全年的那個月花了多少，那個月花了多少。企業的經營現金流在收支平衡后的凈額是多少，有缺口怎么辦，是否有人可以借錢，經營中的豐厚現金流是否可以用來擴大再生產，購買一些肥沃的房產，投入的現金流肯定不靠譜，還不如自己身體的造血。因此，現金流管理、投融資的匹配程度決定了企業的健康與否，血脈至關重要，是決定企業生死存亡的大事。但資產負債表和利潤更多的是與會計假設和會計原則有關，專業性很強，是用會計原則計算出來的。資產負債看你公司整體問題。要看你是不是整體平衡，是不是一肩高一肩低，是不是腿腳有缺陷，是不是站得穩，蹲得下，坐得好。利潤表是看你的公司賣什么，和別人有什么不同，你的產品是薄利多銷還是厚利少銷，你是主業賺錢還是其他業務賺錢，你賣產品產生了多少銷售費用和管理費用，你賣產品產生了多少貸款利息，你是不是靠賣錢過日子。這樣，優秀的現金流量表就會把三個報表有機地結合在一起，從而由內而外地分析一個企業的情況。

4、報表怎么揭示風險

凡事都有風險，更何況理財中的經營風險和財務風險。最可怕的風險是什么？固定支出越多，越可怕。收到的現金越多，就越可靠。比如好的產品供不應求。顧客必須先付錢。我先給你錢，產品出來之前你可以收錢。這是最理想的。這種風險即使不占用流動資金也要小很多，所以風險從是源頭，你的產品定位的時候，就決定了你的一些特有的風險，比如薄利多銷的企業，需要你快速周轉。當你的存貨周轉率又慢慢下降的時候，風險就更大了。這種趨勢不好，需要企業具體分析。當然，減緩庫存周轉率對大部分企業來說會是利空的，但是奢侈品珠寶的周轉率會比較慢，這是一種利潤巨大但銷量很少的模式。這個要結合銷售兌現率來判斷。

5、報表上的錢都去哪里了

領導看損益表的時候會問，我有這么多利潤，但是錢都去哪了？這就需要你轉換權責發生制和收付實現制。利潤是從會計角度計算出來的，有很多規定性和主觀性?？船F金流量表附表。利潤增長固然重要，但真金白銀更重要。利潤只是紙面上的財富，不是真金白銀。從利潤到經營性現金流的轉換過程，就是從紙面財富到真金白銀的過程。現金流量表的附表可以分三步調整，從凈利潤調整到經營活動產生的現金流量凈額。

第一種調整是非現金調整，包括資產攤銷、折舊和處置的變化。因為會計準則中很多成本和費用都是非現金的，這些非現金部分需要轉回。例如，公司購買的軟件原價為30元美元，則按3年攤銷。每年10塊錢計入成本或費用。但是這10塊錢并不是每年都花，而是第一年現金花的那30塊錢，但是會計準則要求人為分成三期才能計入費用，所以在計算經營現金流的時候要加回來。比如重新折舊：按照會計準則，你公司的財產折舊也要計入成本或費用。但是現金支出是一次性的，但是會計要按照折舊年限計算費用，這個也要加回來。

第二個調整是非經營性調整，包括投資收益和財務費用。企業的貸款利息和與投資相關的收入或費用的損失應排除在經營性現金流之外，與經營無關。

第三個調整是營運資本的調整，包括遞延稅項、往來帳和存貨變動。很多類型的金融企業占用了供應商的大量資金，這也是一個企業競爭力的體現。企業即使虧損，也不一定是真金白銀的虧損。但是流動性的變化肯定是真金白銀的變化。很明顯，真金白銀受三個方面的影響，所以我們可以通過分析它的制作過程來理解它的意義。

有些企業的經營性現金流凈額長期大于凈利潤，說明企業真的賺到錢了，這是企業經營實力和經營模式的體現。再說類似的金融企業也可以用別人的錢來發展自己，表現出很強的獲取現金的能力。而凈利潤高的企業可能非常缺錢，甚至到了捉襟見肘的地步，甚至其利潤都是通過在二級市場拋售股票獲得的?；蛘咄ㄟ^關聯交易來控制其凈現金流量的數額，以達到管理上的一些目的，但并不能支撐其持續產生現金流的能力，這將是短暫的，沒有基礎的。如果經營性現金流量凈額忽高忽低，不規律，不正常，就意味著企業獲取現金的能力也在下降，這是不可持續的。當然，如果企業資本支出過度，依靠借貸來維持資本支出是不可持續的，風險可能是遲早的事。當然，企業的情況千差萬別，不同行業的企業有不同的特點，需要認真分析。現金流量表附表的分析可以提供一個分析企業經營狀況的入口，因為大多數企業最重要的是經營現金流量，所以通過現金流量表附表，可以快速掌握企業經營中的關鍵點以獲取關鍵信息，了解企業的賺錢能力，快速說明領導想了解的問題。